raison d’être.
Nous avons la certitude que le présent n’est plus (sou)tenable. Mais nous croyons aussi qu’il est impossible de faire autrement.
Nous savons qu’un changement se raconte : c’est la condition de sa viabilité. Mais nous croyons aussi que nous n’avons plus les mots pour l’engager.
Ce n’est pas en ressassant l’histoire de nos problèmes ou en multipliant les injonctions au changement que nous retrouverons de la capacité d’agir.
C’est en nous appuyant sur les récits qui passent sous les radars que nous rouvrirons des perspectives inattendues.
Et ça vaut le coup d’en faire toute une histoire.
Nous faisons de la stratégie narrative.
Nous avons 5 lignes de conduite pour rouvrir l’action.
Ce qui compte, c’est ce que les gens font.
Les récits orientent nos pratiques. Un bon récit, lui, reconfigure les pratiques. Cʼest ce que nous visons.
Les gens changent quand ils commencent à raconter une autre histoire.
Notre façon de parler reflète notre façon de penser. Si les mots changent, cʼest que lʼétat dʼesprit a changé. Cʼest ce que nous mesurons.
Pour quʼelle (nous) change, elle doit être entendue souvent, au bon endroit, au bon moment, de la part des bonnes personnes. Et cela ne doit rien au hasard, mais tout à la stratégie. Cʼest ce que nous orchestrons.
S’assurer que les publics peuvent entendre l’histoire qu’on leur raconte.
Nous vivons dans un monde de récits. Comprendre comment nous les intégrons ou nous les négocions, cʼest ce que nous objectivons.
Un récit, c’est une relation.
La bonne histoire est en vous. Cʼest pourquoi nous vivons chaque mission comme un compagnonnage : cʼest dans la relation quʼémerge le récit.
